——张新国与席酉民高端对话

　　近一两年来，管理的主流都在探讨战略与执行的对准（Alignment）。企业将愿景转化成战略，战略转化成行动策略，行动策略再转化成执行层的行动。当组织里的层级多了以后，战略归战略，执行归执行，整个组织从上到下各个层级对不准。因此，我们常常见到，80%的企业有很好的战略，但70%的执行都不成功。

　　企业界力求对准的实践如火如荼。深圳航空最近研究出一个新的管理模式，并起名为“罗盘”。“罗盘”本身是一种管理手段，实际就是为了解决对不准的问题。“罗盘”最有价值之处，在于让每一位员工、每一个部门都有统一的方向。

　　这就衍生出两个问题：(1)对准、对谁？怎么选择企业的方向？这是领导层的战略决策。(2)企业大方向选定之后，内部怎么对准？这就牵扯到内部流程、控制等。

　　为了将问题讨论得更清晰、更深入，《管理学家》杂志重磅出击，由理论界的代表——《管理学家》杂志主编席酉民教授邀请实践者的代表——一航集团副总经理张新国先生，就流程管理与企业战略进行高峰对话。这也是《管理学家》在2008新年的一次有益尝试。

　　张新国认为：只有按企业战略目标和客户需求对业务流程进行改进与设计，并将业务流程管理与激励体制结合起来才能保证对准。如果做事情没有路线图，仅凭每个人的习惯，就无法与战略对准。所以，我们一方面需要将工作流程显性化，另一方面，也必须具备良好的知识结构。因为只有工作流程显性之后，我们才能知道哪些流程与战略一致，哪些流程与战略不一致。只有当自身知识结构完备，并用最好的知识结构来设计流程，将工作的程序结构化之后，我们的流程才能被改进和再设计，才能保证流程的效率。

　　为更好地保证理论有深度、清晰地呈现对话者的思维逻辑与逻辑的转换角度，《管理学家》精心选择了几个或生动或深刻的话题，以对话体的方式做一场现场回放。

　　流程是一切管理的基石

　　随着人们的知识量增加，信息分布已经非常不对等，企业要想指挥和控制每个员工的行为几乎是不可能的。对整个组织而言，纵向的层级和横向的分工已经使组织本身变得非常复杂，要关注的东西很多，“在企业里究竟什么在创造价值”这个根本问题反而越来越不清楚。在这种情况下，大家都在积极探寻一些新的管理方式。

　　价值创造的源泉

　　席酉民：我这次去西班牙、法国，特地访问了几所比较务实的大学，包括全球知名的巴黎理工大学。

　　巴黎理工大学让它的学生享受到全球最好的工程学方面的教育。学生在这里求学的四年，必须到国外同专业领域内最好的大学学习，共享该大学的实验室与老师，而且还被要求到与学科理论结合最为紧密的企业中去实践，顺便将实践中的问题再带回来。学生不仅需要自行承担出去学习或实习的费用，而且向巴黎理工大学缴纳的学费一分都不能少。巴黎理工大学作为一个品牌提供者，通过自己的教育模式，为学生整合全球最好的教育资源。

　　校方向我介绍该模式时，我开玩笑说，你们巴黎理工什么都不要做，就让别人去培养学生，你们只管收钱吧。大家都笑了。连最为传统的教育机构大学都在寻求新型的商业模式。带有知识、研发、生产一体化的新型公司，可能会成为未来世界最具特征的一种组织形态。张总原来所在的研究所正是这样的一类组织，也正好实现了非常成功的变革。剖析这种组织形态的变迁对管理提升很有启示。

　　张新国：今年（2007年）我走访了四家欧洲公司，上个月，我又到了美国。我看到全世界的大公司几乎都在实行相类似的管理模式，只是名字有些不一样罢了。通用公司命名为六西格玛，波音说是精益思想（Leanthinking），实质内容都是一样的。

　　我们的周遭都在谈论“变革”，管理在变革，企业也在变革。变革实际上有两种模式：一种是持续改进、渐进式的变革;另外一种就是跃进式变革。前者是在原有范式内不断的改变，后者则放弃原有的范式。从工业经济发展到市场经济，再到知识经济，它们的范式完全不一样。一个是物质，一个是知识，它们的属性也不一样，这就属于跃进式的变革。

　　谈论变革，我们还必须从创造价值的源头说起。普遍意义上，我们每接手一个组织，都要分析它的组织结构。我们所有组织的领导者，都能清晰地讲出自己的组织体系结构。但是，如果从系统论观点看，这些都是静态系统。组织结构图可以描述出该组织分多少层，用什么样的关系规定谁向谁汇报，谁指挥谁，谁是董事长，谁是总经理，有多少部长，多少处长，管理多少部门等等。

　　问题是，所有组织里，显性的东西都不创造价值，创造价值的东西却是隐性的。企业创造的价值，就是从发现客户需求到满足客户需求这样一个过程。

　　随着企业的业务越来越复杂，企业的组织结构也越来越大。事实上，越大越复杂的组织，其业务流程越是看不见。曾经和现在的手工业者还可以看到流程。例如，我们生活中可能碰到两种人，配眼镜的、配钥匙的。从他接顾客的单子，到了解用户需求，再到设计方案、实施、交付等，全过程由同一个人完成，还能看到全流程，所以他对整个过程的衔接非常清楚。反过来，餐厅就不一样，接待员与应侍生、酒保，他们完全分开，连衣服的颜色与质地都不一样，但结果是各种角色的活动连贯不起来。为什么一个小小的餐馆都会这样？是因为它将整个工作流程被肢解了。组织只要稍微变大，就可以纵向分层，横向分专业。大家都很乐意分，为什么？分得越多，独立性越强，位置也就越多。

　　组织的改进多数是从“分”开始，不管是分公司、子公司，还是事业部制，都是一种“分”。“分”过之后，再“整合”，还原组织整体的功能和作用则往往非常困难。因为这个组织被分解了之后，创造价值的体系也被肢解了。

　　上述道理听起来非常朴素。但是，朴素的原理往往都是普遍适用的。从政府到企业，问题往往都是组织被分解了以后整合不起来，这几乎是一个全球性的普遍现象。我对国外好几家公司的访问，也印证了这一点。只不过，优秀的公司，整合的程度比较高。还有一种就是过去的那种公司治理结构，或者叫投资关系。但是，这个依然不是业务流程（BusinessProcess），而是结构。它依然是一种静态系统（StaticSystem），而不是一个动态（Dynamic）的。所有的业务几乎都是需要流动的。2001年，我去参观了波音与空客，事隔五六年之后的今天，我又去了一次。这一次，我们有了共同的语言。我们就谈论两件事，一个是Quality（质量），一个Flow（流动）。意思是，所有的东西都要动起来，流动得越快效率越高。但是别忘了质量，流动得要稳定。质量一会儿上去一会儿下来，那叫波动，叫不稳定的流动。我们追求又快又稳，太慢了就不行。像汽车的油门一踩，半天加不上速，肯定不行。但是，快了还要稳，不能在同一个速度上下波动，这是汽车的动力系统所追求的优良性能。

　　我们中国的经济，现在追求又好又快。道理是一样的。本质上，我们必须找到一种创造价值的主线，找到整合组织的主线究竟在哪里。